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CICE丨你看懂了千亿房企的组织架构了吗?赋能高速增长有绝招!

发表时间:2020-07-24 17:42

对于步入千亿规模的房企而言,往往会面对以下3个问题:

千亿之后,如何实现组织庞大而决策依旧高效?

如何保证快速扩张且人才梯队充足?

如何充分激发一线活力且风险可控?


这是千亿级房企规模扩张到一定程度后的痛点,也是其可持续发展的支点。对此,大多数千亿房企选择抓住自身发展节点,升级组织架构,以适应自身战略转型和外部环境变化,实现新的业务突破。


龙湖

2.5级扁平化组织架构


龙湖在规模达到千亿之后,主要管控模式仍然是总部-区域-项目部的2.5级组织架构,中间没有设置区域集团,城市公司直接由总部控制,这是在千亿企业里比较罕见的一个组织形态。


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为了保持扁平的组织架构,减少层级、消减成本、提高管控效率,龙湖在组织层级上探索了“平台+端”的组织模式。即“平台”提供数据、专家和资源支持,“端”为一线地区公司打仗。同时,提出地区公司“53215”的整合兼并策略,即1-3个500亿级地区公司,3-5个300亿级地区公司,5-8个200亿级地区公司,8-15个100亿级地区公司,消除或合并三年以上仍在50亿以下的地区公司。

碧桂园

自上而下,围绕业务赋能


2010年,碧桂园冲击千亿时,提出逐步转向“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”的定位。
2014年达到千亿后,碧桂园进一步调整管理重心,提出“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到岗,让更多的人到区域去打仗,基于千亿目标打造很多小碧桂园”的定位。


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2019年至今,碧桂园提出客户导向,自下而上,围绕业务进行组织赋能。基于此,碧桂园提出“推进集团权责下放、业务流程精简、内部人才培养,全面提升综合竞争力”。总部被定为为战略性大脑,强调总部在战略引领、标准支撑、经营监控、人才培养输送方面的能力,相应的组织架构调整为13大中心、37个部门、5大事业部。


万科

整合职能推行合伙人机制


万科面对千亿规模带来的挑战时,选择将总部合并为三大中心,整合职能推行合伙人机制。


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即总部淡化部门概念,取消管理职级,所有员工均为合伙人,从部门协同升级为员工点对点直接协同,提高业务效率。组织与机制相结合,从而保障总部架构的精简与扁平。


旭辉

三级管控架构


在达到千亿规模之前,旭辉形成了较为成熟的总部-事业部-项目两级半管理架构,不同级别的事业部制定相应的授权事项,通过不断授权调整管控强度。


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达到千亿之后,旭辉开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控架构,公司整体定位为总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战。
即总部负责搭建大平台(战略、资源、资本、投资、知识、信息),建立7中心27部门的组织架构。区域着力打造区域集团,每个区域集团的规模在300亿-400亿元左右,从而实现业务前移、经营下沉、一线当家。


中梁

阿米巴组织架构


先来了解下什么叫阿米巴。

阿米巴是企业经营管理模式中的一种。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
说的简单点,就是强调全员参与经营,最根本的目的是培养与企业家理念一致的经营型人才,进而培养铁军团队。


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中梁采用阿米巴组织架构,以“精总部、强一线、小组织”为原则,把控股集团和区域公司划分为多级自主经营的阿米巴。

组织定位上,要求控股集团要有鲲鹏之志,区域集团要有鹰的谋略,区域公司要有狐的智慧,事业部要有狼的执行。
授权上,明确充分授权,贯彻“强管头、强管尾、不从头管到尾”、“授权不弃权、过问不揽权、支持不包办”等授权理念,完善闭合授权机制。


总而言之,面对千亿规模,多数标杆房企在总部层面选择从 “强管”、“细管”转变为“动态监控”和“结果评价”;区域层面由“强管控”转变为“强赋能”,从总部强推成长转变为自我驱动成长;目标是将集团从航空母舰转变为联合舰队。


组织架构的可持续优化是企业良性发展的重要保障,对于将要冲击千亿规模的房企更是如此。发展道路上,希望每个房企都能抓住关键节点,实现组织变革,一展壮志,一飞冲天。










资料参考:涛哥杂谈、赛普地产研究院

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